對于IT項目來說，失敗率一直居高不下。據專門對IT項目進行調查研究的Standish Group的統計，從1994年到2003年這10年中，IT項目的平均成功率（按時、按預算實現項目的質量目標）僅從16%提升到34%，仍然有一大半的項目要么超支、要么拖期、要么降低了質量標準、要么“無疾而終”。Standish Group分析了造成項目失敗的原因，但那些原因大多是從項目執行機構的角度出發的，而不是從項目主管機構出發的。事實上，對于IT項目來說，項目的主管機構應該承擔更多的責任。
項目主管機構必須改變現在普遍存在的依靠程序、檢查等對項目進行行政管理（Project Administration）的方式，成為真正的項目管理（Project Management）方式，它們應該意識到它們對項目成敗的責任并不比項目經理小，對于那些同時承擔許多小型、瑣碎的IT項目的企業來說，加強管理部門的建設、增加管理人員的比例是更切合實際的途徑。要使項目管理部門起到作用，抓好以下關鍵是有效的途徑。
基于項目利益相關方的組織建設
過度依賴一個個個體人才的能力，在人才和機制/平臺兩者之間的失衡是值得我們警惕的事。建立機制和平臺才是管理人員的本分，僅僅去找到一些能人然后就把完成項目的責任交給他們是逃避管理者應盡的本分。
要提高項目的成功率，絕不能忽視項目組織的力量，由于組織不當造成項目失敗的原因是很大的。
IT項目經理大多有技術背景，他們習慣于從技術角度看問題、習慣于將ERP（企業資源規劃）看成是信息技術主導而不是管理變革主導。他們在技術領域是專家，但在管理方面的能力卻不是專家，正如美國項目管理專家劉易斯所言：“很多人希望成為管理者，但他們卻不愿意去管理�！蔽以浽谝淮纬袚鶬T項目的首席專家會議上開玩笑說這個會議是個“農民運動講習班”。話雖不太中聽，但令人回味的是，這些首席專家們自己居然也首肯這種比喻，因為他們確實是用一些無序的手段，憑經驗、興趣甚至直覺等來“管理”項目的，將他們比做從事高科技行業的農民還是冒犯了農民的，因為他們在管理方面很可能不如農民伺候莊稼的水平高。
要將這些專家都培養成管理高手雖然不如“將駱駝穿過針孔”那么難，但很多情況下確實是很難成功的，即便成功了也常常是得不償失。如何使他們即使集中精力在技術上也能保證項目管理有效是主管機構的責任，這些機構有責任盡量剔除那些阻礙技術專家發揮其能力的影響因素，這樣才能最大限度地發揮這些人才的價值和作用。我們可以建立相應的組織方式，將管理問題最大限度地收攏在職能部門，將項目經理的精力集中在他們擅長的、感興趣的專業領域。
或許有人會認為這是一種“過時的”泰勒制，但這種方式遠沒有泰勒制高明，因為我們遠遠沒有做到使專業技術人員只是簡單執行的地步。圖2中的各職能部門雖然承擔著管理責任，但它們大多由專業技術人員組成，它們是一些資源部門，只不過這些資源更多的是規則、是約束，有時候，約束和規則是更有效的資源。這些資源部門與項目組一起承擔著成功完成項目的責任，它們是IT項目重要的利益相關方。
將繁瑣的管理工作收歸相對穩定的職能部門可以更好地提煉來自各個臨時性的項目的知識，可以提高這些知識的復用性，這樣就可以達到對項目經理綜合素質要求較低，從而避免一個項目的延期而引起連鎖的“能人短缺綜合癥”。
基于生命周期的流程建設
對于IT項目來說，生命周期的概念是十分重要的。在我接觸的項目經理中，很多人都知道項目節點（項目里程碑）的作用，但是，他們大多并沒有充分意識到項目生命周期的價值。
“小就是美”，這句話對IT項目管理同樣適用。項目范圍、項目工期和項目團隊規�？梢钥闯墒侵С猪椖砍晒Φ娜笾е�。盡管IT項目的范圍越小、項目組規模越小，項目成功的可能性越大，我們卻不可能只做規模小的項目，也不可能將規模大的項目人為地縮小。我們能做的只是將項目劃分成生命周期的不同階段以簡化項目的復雜度、提高項目的成功率。
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