二、 項目人力資源管理
一個開發團體，小至兩人，多則不知幾何。除了項目經理外，可能還有系統分析員、程序員、數據庫管理人員、文檔開發人員等。但再少不能少了測試人員。
項目管理中的人力資源管理，主要包括對團隊所有成員的監督、培植和激勵。
監督 主要根據預先制定的日程安排和進度表，核對所有成員的開發進度。如果項目大，參于人員眾多，進度則訂細些；反之，進度訂個大略就行了。
培植 很重要。你領一幫人干活。你得能教人家點東西�；蛘邘椭思覍W點東西。要是人家跟你干，什么也學不到，甚至連學的機會也沒有。人家能長久地跟你嗎？除非是那種碌碌無為沒有什么抱負的人。
激勵 1966年，凱司西部大學心理系主任匹茲伯格在一份1685名雇員參與的調查研究中，他分析了影響生產力的因素。那時流行的觀點認為工作成果主要取決于更高的工資、更多的監督，以及更吸引人的工作環境，根據匹茲伯格的研究，這些因素如果不滿足會產生不滿意的情形。但是如果滿足了也不能激勵員工更賣力地工作，匹茲伯諾發現人們工作的主要激勵因素來自于個人成績表現以及由些獲得的認可度，匹茲伯諾總結出激勵因素包括工作成就，認可度、工作本身、責任、晉升和發展。我曾遇到過這樣一個老板，常常開口就是對研發人員煩。結果你煩我煩大家都很煩，士氣低落，萬馬齊黯。背地里不知挨了多少人埋怨。試想要是有人老對你說，我很煩你。你會喜歡他嗎？
大膽提撥或向上級主管推薦可造之才，是項目經理之一大責。因為項目經理最了解自己手下人的能力，最了解他們的耿性。我記得曾經有一位管理先輩說過：一個經理要是一年之內沒有向公司人力資源部推薦過任何自已的下級，那么他就不是一個稱職的經理。
三、 團隊的溝通
一個IT項目需要進行大量的溝通協調。不光是跟團體內部成員，有時還要跟其它關人員。所以說，一個項目的成功是否，上級領導的支持度占了很大的權重。在本文中，阿呆僅談談團體內部成員之間的溝通。
通常一個團隊組成人員越多，溝通也就越復雜。除了有更多的個人溝通偏好外，還有更多的溝通渠道。我記得有一本書，書名我忘了，上面曾列有這么一個公式。
溝通渠道的數目=N（N-1）/2
公式里的N是指團隊中的成員人數。比方說吧，要是這個團體只有2人，那么溝通渠道就只有一條。要是3人，則有3條，要是10人呢，則有45條。
呵呵，其實算這玩意兒也沒有什么意思，只當作個游戲。我們接著談溝通。
人家問我作老師有什么好處。我告訴他：作老師的時候，我學會了怎么樣把事情考慮得更全面。
作老師，你面對的是幾十個甚至于幾百個學生（我曾教過一個二百多人的班）。你面對的是幾十個甚至幾百個腦袋。每個腦袋里面裝的東西不一樣，同一個問題，可能會有不同的理解，同一個方程，可能會有不同的算法，通常還會包含不同的錯誤。我讀了兩年的代碼，找了兩年的錯誤。當時非常郁悶，非常難受�，F在回想起來，那兩年，其實是我收獲最大的兩年，我從那么多的學生那兒學到了那么多的思維方式。要不，阿呆比現在還不知要呆多少倍呢。
不要怕與他人溝通。不論是高手還是菜鳥，他們都會對你有所幫助。很多靈感都來自他人的只言片語。
溝通通常有口頭溝通，會議溝通，電話溝通，郵件溝通這幾種形式。
我不喜歡郵件溝通，只是把它當作其它溝通的一種輔助形式。郵件內容也非常簡短。除非你發給對方的是笑話之類的消遣式的東西，否則沒有多少人會反把你的長篇大論仔仔細細地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。要是實在太長了的話，最好把你需要重點表達的內容用不同的顏色不同的字體顯出來。
電話溝通也不是特別好。特別是幾張辦公桌共一臺電話機的。阿呆就是這樣的。身邊的電話機老響，老有人打電話過來找張三李四的。不厭其煩。阿呆工作時又是極不喜被人打擾的。后來好不容易從煙錢中省出一副耳機，誰知公司又說上班時間不能戴耳機。真不知道這年頭做人怎么就這么難啊�？梢娮龉芾�，也不能光坐在辦公桌前照本宣科，光想著怎么罰人，悶著頭寫什么三大紀律八項注意之類的破玩意兒。還是把心思主要放到怎么為員工謀福利改善大家工作環境上吧。阿呆認為，衡量一個公司的管理者的水平，不能看他處罰了多少人，關鍵要看獎勵了多少人。
會議溝通的效果真不錯。不過開會之前，會議發起人最好能把會議的主題、需要討論哪些問題、需要達到什么樣的效果等預先通過郵件的方式傳給所有參會者。讓大家有思想準備，這樣討論起來才更有針對性。搞研發都有這樣的體會，工作一旦忙起來，就什么都忘了，當需要開會討論某個具體問題時，又有些好多東西想不起來了。所以，要是會議的專業性比較強的話，會議通知寫得越詳盡越好。
口頭溝通是最好的了，能口頭溝通最好口頭溝通，兩、三人，占據一個角落，暢所欲言，各抒已見。 只是注意別影響身邊不相干的人罷了。
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