關鍵字：高績效 項目團隊
授權是在20世紀80年代被引入企業，在90年代成為了與團隊、TQM一樣時髦的詞匯，以至于有的研究稱90年代是個授權的年代。在進入21世紀的今天，授權問題仍然是企業熱門話題和理論界討論的熱點。本文的研究是探討如何通過授權來創建高績效的項目團隊。 一、團隊授權的基本問題
1．授權的定義
Bowen和Lawler(1992)認為，授權就是“和一線員工共享有關組織績效的信息，共享有關基于組織績效的報酬信息，共享能促使他們理解組織績效并為之奉獻的知識，提供給他們能影響組織方向和績效的決策權”。Conger和Kanungo(1988)認為，“授權是增強組織成員間自我功效感覺的一個過程”(I．O．Ugboro & K．Obeng，2000)。Thomas和Velthouse(1990)則是從心理學角度理解授權的含義，他們認為，作為內在任務激勵，授權通過四種認知來體現，以反應個人工作角色的導向，四種認知是由意圖(meaning)、影響(impact)、競爭力(competence)、選擇(choice)等四個維度構成的(L．W．Howard，&S．T．Foster， 1999，I．O．Ugboro & K．Obeng，2000；Speitzer， Kizilos & Nason，1997；T．H．Sigler & C．M． Pearson，2000；斯伯萊茨和奎因，2002)。
除了上述經常為人所引用的3個定義外，許多研究也曾試圖闡明它。比如，Tracey(1994)認為，授權就是分配職能、職責和任務給下屬，以便在足夠的權力下有效完成所分配任務的一種技術。Long(1999)認為，授權是“一種文化，在這種文化氛圍中所有層次的員工全部參與并為實現企業目標而努力，它最終是導致組織和個人的雙贏”，“授權的基礎在于企業文化、個人和團隊的態度、努力和參與等4個方面”。Leppitt(1993)認為，“授權即給他人予權力，一種使個人獲得、完成和成功的權力”�？状�(1993)認為，“授權就是上級把決策權授予下屬”。約翰遜和雷德蒙(1999)認為，“當人們擁有對自己從事的工作進行決策所需的信息，擁有從組織的最佳利益出發進行決策的動機，擁有進行這些決策的權力之時，一個組織便實現了授權�！�
Donald Gerwin(1999)認為，團隊授權就是授予團隊一定的決策權力范圍以順利完成組織分配給團隊的任務，當團隊的決策權變大時團隊授權也伴隨著增強，即團隊授權是動態變化的。McEwan和Sackett(1998)認為，授權有內部和外部兩個維度，外部維度是從授權的關系概念出發，描述的是一個人對另一個人的授權或控制，在組織環境中可解釋為個人或群體對權力和組織資源的占有和控制，內部維度是從授權的動機概念出發，個人被假設具有對權力的內在需求。
上述定義反映了授權的幾個特征：首先，其本質就是上級對下級的決策權力的下放過程，也是職責的再分配過程。其次，授權的發生要確保授權者與被授權者(下文統稱為“受權者”)之間信息和知識共享的暢通，確保職權的對等，確保受權者得到必要的技術培訓。三是授權也是一種文化。四是授權是動態變化的。
依據上述授權的特征，我們認為，團隊授權本質上是組織與團隊、團隊領導與成員個體之間決策權力和職責下放的過程。在團隊和成員個體能力增強的同時，其決策權和所負職責也將隨著相應地擴大：而要確保這一切順利地進行，必須使授權文化成為企業文化的一部分，必須使組織和團隊的信息和知識的共享保持暢通，同時保證成員個體得到必要的所需技能培訓。
2．授權的成本收益分析
團隊授權的收益主要有以下幾點。
(1)從組織角度看，授權可以增加組織的靈活性和適應性，對變化可以快速作出既快又好的反應，可以加快決策的速度，促使管理人員更有效地利用時間：最大的使用組織內可以利用的經驗和才能：提供更有效的決策方案，提高組織的創新力和顧客滿意度。
(2)從管理人員角度看，團隊授權使組織管理人員和團隊領導的影響和效率增強，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術和領導能力。
(3)從成員個體看，授權使他們有權參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權過程中得到多樣化技能的培訓，它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責任感和組織的歸屬感。
但團隊授權本身也帶來了成本，主要體現在以下幾點。
(1)由于組織中能完全授權的合格者是有限的，導致了組織要在團隊成員的選聘和培訓上進行高成本的投入。
(2)高度分散化項目團隊常常難以在限定時間內完成任務，盡管有暢通開放的管理溝通渠道。
(3)團隊成員的沖突明顯降低團隊的創新和績效。
(4)授權陷阱(如授權與控制的失衡、權責的不對等、分權與收權的隨意性等)容易導致團隊的失敗。
(5)在授權文化尚未建立之前就啟動授權計劃，容易導致授權者的反對和受權者的不適反應(因為他們還沒有做好授權的準備)。
(6)在組織與團隊、團隊與成員個體的信任關系尚未建立時，授權計劃必然會遇到重重困難。
3．授權的原則
對于授權的原則，許多研究都提出自己的看法，有 5個原則的(斯伯萊茨和奎因，2002)，有7個原則的 (孔茨，1993)，有11個原則的(魏延軍，2002)。不管存在多少個原則，我們始終認為以下的幾個原則是必須的。
(1)信任。在授權的成本中我們就明確指出信任對授權的重要性。信任是建立在個人能力基礎上，且這種能力足以使其實現組織和團隊對他的期望。
(2)權責對等。如果因為授權而導致個人要負擔更多的責任，但是卻缺乏為完成任務所必需的自主權、決策權和因授權而得到的個人權益，那么這種授權是不會持久和成功的，遲早會走向失敗。
(3)授權與控制的平衡。如果只有控制而沒有真正的授權，那只能算是集權：而如果只進行授權不加控制，則又會導致權力的失控和混亂。要實現授權與控制的平衡，就必須明確授權的范圍，明確哪些是應該授權的，哪些是不應該授權的。要真正做到有效的授權和合理的控制，則還必須有相應合理的考核制度。
(4)職能的重新定義。一旦授權計劃實施，個人的權力和責任將會有很大的變化，那么原來的職位內容將被重新修改，否則容易出現責任的真空和權力的交叉。因此，授權計劃的實施預示著職能的重新定義。
二、授權計劃的實施
1．受權者的選聘
受權者的選聘，實際上就是項目團隊成員的選聘。對于團隊成員的選聘，Stevens和Campion(1999)提出了基于KSAs(Knowledge，skill and abilities)的團隊成員甄選測試。KSAs反映了沖突解決能力、協作解決問題能力、溝通能力、目標設定能力、績效管理能力以及計劃與任務協調能力，他們的研究實踐表明了測試是比較合乎實際情況。事實上，KSAs的選聘方法經常為人所應用。另外，我們也可以同時參照人格理論中的五大要素來選擇理想的受權者人選，其中五大要素指：謹慎盡責(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、敏感(neuroticism)、贊同(agreeableness)、經歷 (openness to experience)。當然，對于人力資源管理中廣泛討論的員工招聘理論，也是非常適用的，比如通過崗位分析來選擇合適的人選等，這里我們就不做進一步的詳細介紹。
2．構建團隊的信任
對于構建項目團隊的信任問題，我們認為應該從組織與團隊、團隊與成員以及團隊成員之間等三個方面考慮。在信任的構建過程中，要時刻記住信任的四個要素，即獲得成效、一致性、誠實和表現關注。其中，獲得成效就是能實現他人的期望，一致性指言行一致、恪守承諾，誠實指品性真誠和正直、為人坦白；表現關注就是對其他人表現出關注。只要牢記這四個信任要素并真正落實到團隊的行動中，那么團隊信任的氣氛將會很容易就建立起來并不斷得到鞏固。當然，團隊的信任還需要一些替代性和補充性機制，如團隊規范、獎懲機制、控制監督機制等，因為“信任從來不是完全充分的”。
延伸閱讀
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